“心”的点燃

　　１９８５年，延安市委、市政府制定了“以油养油，采炼结合，滚动发展”的石油发展战略，同时，根据省政府能源工业布局总体规划，决定在水源和交通都比较便利的洛川县交口河镇兴建一个年规模５０万吨的炼油企业，并列为全省“七五”重点工程。这是一张令人振奋的蓝图，这也是一张没有文字的白纸。建设要从零开始，白纸要用汗水和业绩书写。

　　１９８８年６月常压投产。这一天，延炼沉浸在欢乐的气氛中，不要说干部职工，就连周围的乡亲们也欢呼雀跃。同年１１月，催化也投入了运行。跳跃不息的火炬第一次点燃了，它点燃的是创业之火，希望之火，奋斗之火。

　　１９９６年７月，根据工作需要，延炼新一届领导班子组成了，全国优秀企业家田维宽出任了总经理。

　　新一届领导人审时度势，知难而上。他们明白，要正厂风，先要正人心，只有来一次“新”的点燃，那燃烧的火炬才能发出新的交响乐，才能给企业增添新的生机和活力。

　　当然，这也是一场“心”的点燃。

　　一件小事，几个动作

　　这是发生在１９９６年７月的一件小事：已到了上班时间，职工们陆陆续续踏着嘹亮的号声走进了厂门，而有几个人却被挡在了大门之外。其实，原因很简单，这几个职工没有穿工作服。当时，延炼集团公司新班子提出：职工上岗必须身着工装，佩带入厂证。一旦形成制度，好多职工都自觉遵守，可是，个别职工却以为这是一件不足挂齿的小事，因此很不在乎。当他们被第一次挡在门外时才知道，制度对一个职工来说，意味着什么。是否着工装确实是一件小事。然而，当这件小事作为一种制度的时候，这种制度就是门槛，不遵守就不能进去。公司把小事作为大事来抓，一天，两天，十天半月后，职工们穿工装上岗成了一种习惯，一种自觉行为。

　　集团公司抓管理从小事入手，重新修订了劳动纪律管理制度，设立岗位检查室，在制度面前，人人平等，不迁就任何人。一次，当检查组来到一个生产车间检查时，发现上岗牌上写的值班人数和实际在岗人数不符，他们按制度处罚了当事人５０元，在电视上曝了光，并要求当事人在车间作了检查。

　　“点燃”人心，至关重要的是“收回”人心。

　　企业散的标志是人心散，人心散是由于一些人利用自身的某些优势，从事第二职业，有的经营货运车辆，有的开食堂、办舞厅、开门市。他们人在心不在，一心一意忙自己的事。集团公司针对这种情况，分类摸底、登记，并予以公布。同时，耐心说服教育职工脱离第二职业，说服教育他们把心收回到延炼来，全身心地投入到工作中去。公司做出明确规定：凡延炼的职工一律不准搞第二职业，凡是不退出第二职业的职工坚决予以除名。从公司的几个动作中，职工已经看出来，这一届领导人是干实事的，说话也是算数的，因此，他们大都能按公司的规定办事，纷纷与第二职业脱钩。

　　接下来，集团公司着手于环境治理。由于２１０国道从厂区经过，车过喇叭响，尘土扑面来，尤其是到了阴雨天，污水乱溅，车和人在通往交口镇的那座桥上共争一条道，既不安全，又延误时间。集团公司拿出大魄力，让２１０国道改道，同时加宽交口大桥，深受职工称赞。公司把净化、绿化、美化企业环境作为企业精神文明建设的一项重要举措来抓。清理垃圾，硬化道路，种植树木，栽植花草，修建花园。经过几年的努力，公司终于变成了一个三季有花，四季长青，环境优美的好地方。

把管理这门学问做深做透

　　在延炼采访，我们感触最深的是延炼集团公司把管理当做一门学问来做。可以说，延炼管理层把这门学问做深了做透了。从１９９６年开始，延炼提出要由生产经营型向管理效益型企业迈进。那一年，新的领导班子上任伊始就调整机构，理顺关系，明确职能，实行“三定”，整顿财务。那时候，延炼集团公司与股份公司机构重叠，人浮于事，工作扯皮，效率不高。集团公司下属的四个全资性质的法人单位在社会上缺乏竞争能力，就千方百计吃主业，使主业的成本费用急剧增加。针对这种情况，公司根据生产经营的需要，调整了集团公司和股份公司的机构，撤销了重复科室，明确了业务职能；理顺了主业与副业的关系，规范了副业单位的经营行为，依法注销了四个单位的法人资格。在此基础上，对所有科室和单位实行“三定”：定编制、定岗位、定职责。公司重新修订了财务会计制度、资金管理制度，取消了其二级单位的银行账户，成立了内部结算中心，一切费用支出由主管财务领导一支笔审批。加强审计力量，审计科对公司所有单位轮流审计，督促和帮助被审单位把以财务管理为中心的其它规章制度落到实处，并逐步完善。

　　延炼的管理仿佛是一个链条，一环紧扣一环，密而不漏，一些看似很简单的事情，都有一套严密的管理措施。锅炉需要煤，这在一些人看来，供应部门将煤买回来，财务部门付了款，不就行了吗？可是，延炼将这件事做得周密细致：先派人去采煤样，不是去一个人，而是由不同部门抽调几个人；不是一家煤矿，而是去几家煤矿；不是采一堆煤，而是采好几堆煤。煤采回来后，分析化验，先确定质量，然后商讨价格，最后才确定买煤的事。因为管得严，没有疏漏，即使有人想用次煤充好煤，办不到；有人想用人情关系把价格哄高也办不到。在运煤的过程中同样有一套严密的手续，提货单、计量单、复磅单、验收单，把一切可能发生的漏洞都堵死。

　　这种集中采购、归口管理的办法堵塞了好多漏洞。在延炼不论是大小工程，还是购买设备，全部都是公开招标，基本的程序为：先报计划，再搞预算，再招标，最后进行市场调研，合同洽谈，然后才履行合同。在这样一个过程中，不是一个部门的一两个人参与，而是使用部门和计划、基建、纪检、供应、审计预算、财务、合同办等部门的诸多人员参与。因为有这样一套严密、完整的程序，任何人都很难搞关系买卖，什么回扣、虚报、冒领是很难办到的。

　　管理不只是为了给人“挽笼头”，当管理规范化、科学化之后，管理不但能给企业带来效益，也能促使人的素质不断提高。延炼人既然将管理作为学问，他们就不懈地探讨它，研究它，完善它。

　　近几年来，延炼的基建管理在不断完善，工程管理上的漏洞越来越少。按照规定，每一项工程都要实行现场签证，为了杜绝签证不实和虚填工程量的问题，计划、企管、审计、预决算等部门经常深入施工现场，掌握第一手资料；同时，不定期突击检查，一旦发现问题便严肃处理，使基建管理越来越规范。

　　延炼的资金管理从１９９６年实行由结算中心统一结算后，已经由算账型转变到了管理型。财务处对每月的生产成本和效益进行经常性的事前预测，并拿出几套资金收支预算方案，供公司领导决策参考；其次，是事中控制，通过下达费用指标，尤其是对非定额料和办公费、差旅费等费用支出与奖金密切挂钩，这样做的结果是，管理费用下降了，职工的节约意识大大增强了；三是事后分析。一旦发现什么问题或漏洞，财务部门很快拿出整改的意见和建议，立即进行纠正。

　　管理是一种抽象的、无形的资源，如何使传统管理与现代化管理有机结合起来，延炼人也进行了大胆尝试。２０００年，延炼根据现代化管理的需要，成立了信息中心和现代化管理领导小组。信息中心通过外出学习考察，结合公司实际，制订了统一规划、分步实施的微机联网规划和电视监控规划。这两项工作都采用全省公开招标的形式，在不到半年的时间里，财务、销售、供应、生产统计、办公自动化五个子系统全部建成投用，初步实现信息资源共享的目标。微机联网后，不仅提高了工作效率和工作质量，而且提高了人们对现代化管理工作的认识，堵塞了管理方面的许多漏洞。接着，工程预决算、职工医院、综合档案管理相继都实现了微机管理。现正在实施的信息化建设工作还有设备管理、总务库房管理、幼教管理等。除此之外，生产系统、保安系统、原油接收系统相继实现电视监控管理。从此，延炼的整体管理手段和水平发生了质的飞跃，跨上了新的平台。

　　十多年来，延炼集团公司从自身实际出发，同时又借鉴兄弟企业的先进经验，形成了比较清醒的经营管理思路，这就是：发扬一种精神（延安精神，开拓、创新、奋进），建设四支队伍（一支能文能武的管理队伍、一支精益求精的技术队伍、一支经营灵活的采销队伍、一支善打硬仗的员工队伍），实施五字管理（严：严格管理，细：细致周密，实：求真务实，紧：团结紧张，高：高质高效），坚持二十四字内部工作方针（高标准、严管理、高质量、低消耗、高效率、快节奏、高科技、大发展），拓展六条增收渠道（向安全、向管理、向质量、向规模、向时间、向深加工）。实践证明，按照这一思路开展工作，企业得到了长足的发展。

几条宝贵的经验

　　实践出真知。延炼实业集团公司总经理田维宽在不同的会议、不同的场合经常讲：管理出资源，管理出效益，管理是永恒的主题，管理是一项没有终点的工作。在管理上，谁满足现状，固步自封，谁就必然落后，管理就必然大滑坡。这些实实在在的话语，是田维宽总经理经年累月不断实践的总结。可以说，从１９９６年以来，延炼抓管理抓出了成果，抓出了效益，尝到了甜头。延炼一班人也从自身发展的实践中总结出了几条宝贵的经验：

　　——抓管理要从小事抓起，只有抓好了小事，才能预防大事的发生。如果放弃了抓一些看似并不起眼的小事，职工的纪律观念就会淡薄，人心就会涣散。这儿有一堆垃圾没有及时处理，那儿的草坪没有及时剪修。这些都不是什么大不了的事，不抓，不会石破天惊。可是，你把环境卫生搞好了，企业面貌焕然一新，不仅职工有了舒适的生活、工作环境，企业的形象也随之提升，职工的不良行为习惯受到了约束，促使精神文明建设不断迈上新台阶。抓小事还可以培养基层干部严谨的工作作风，增强他们的责任感。对于抓小事，一些同志认识不同，从不理解到理解，从理解到主动配合，使企业的管理一步一个脚印，一年一个台阶，进入了新的境界。

　　——要把企业管好，领导干部必须做到六勤：首先是“眼勤”。就是要善于观察，及时发现问题。其次是“耳勤”。就是善于听取各方面的意见，随时注意收集各方面的信息，绝不能熟视无睹，充耳不闻，置之不理。三是“嘴勤”。凡是看到的或听到的就要及时处理，或批评，或表扬，或指导，要勤说，说到点子上，甚至说到疼处。四是要“腿勤”。作为领导干部要经常去车间去基层走动，掌握第一手资料，不能只看材料或听汇报。在延炼采访时，一些职工告诉记者，只要田总不外出开会，经常能在车间、工地看到他的身影，只要发现问题，马上现场处理。五是要“手勤”。手勤就是要做，要亲自去干，身体力行，起模范带头作用。六是“脑勤”。就是要多动脑筋勤思考，工作要不断创新。

　　——抓管理要突出一个“严”字。制度再完善，要人去执行，只有执行严格，才能保障制度的严肃性。这几年来，延炼的一班人认谁了一个“严”字，紧抓不放，在制度面前，人人平等，谁违反了就处理谁，管理没有流于形式。

　　——管理要用数字说话。企业管理的严密性和科学性在某种意义上说完全体现在数字上，而数字必须通过计量才能得到。因此说，计量是管理的眼睛，计量工作搞不上去，企业的管理水平也就很难上去。正是基于这样一种认识，延炼人总是千方百计提高各种装置仪表的投用率、完好率、控制率。同时，对计量器具定期进行检查，确保计量数据的质量。近两年来，延炼全部复活和启用工艺管线的一次流量表，进一步完善和改进大罐计量手段。销售公司的公路、铁路磅秤实现自动计量、自动输入电脑。原油采调系统的磅秤通过改造，彻底杜绝了人为因素的漏洞。可以说，计量这双“眼睛”不仅可以透视企业管理方面的信息，而且可以给企业管理者提供最有说服力的依据。

　　——全面推行计划管理，是企业各项工作正常运行的根本保障。为了把各项工作都纳入到计划的渠道，公司每年将生产经营计划以目标责任书的形式予以下达，然后围绕生产经营任务，制定资金、基建、技改、物资采购等单项计划。每年年初召开一次全公司范围的计划会议。凡列入公司年度综合计划的，在具体实施的时候再申报二次计划。凡没有列入年度计划的一律不安排支出。个别特殊情况，确需支出的费用，由部门写出申请，主管领导同意后，公司总经理审批，追加计划，金额大的计划，党政领导班子集体上会研究。实行计划管理后，财务部门组织筹措资金，心中有数，同时也堵塞了许多漏洞。

　　——廉政建设是赢得人心、凝聚人心的根本。领导干部如果不能严于律己，凡事都以权谋私，或者搞特殊，那么群众是坚决不会拥护的。因此，延炼把领导干部的廉政建设始终放在重要地位。一是制定廉政制度约束；二是中层干部每年在一定范围内进行一次工作述职。在此基础上进行民主测评和廉政鉴定；三是公司行政领导每年在职代会上由职工代表“画像”，其中一项主要内容就是廉政；四是所有对外经济活动纪检、监察部门都参与并行使监督职能。这种把群众答应不答应、群众拥护不拥护作为行动准则的做法任何时候都能取得良好的效果。

“发展才是硬道理”

　　一进延炼大门，惹人眼目的就是一幅高悬着的改革开放的总设计师邓小平的画像和他老人家那句深刻而令人惊醒的话：“发展才是硬道理。”可以说，这句话也是延炼的指导思想和工作方针。十几年来，延炼走的是一条发展的路，一条艰难的路，一条辉煌的路。因为延炼坚持了发展这个硬道理，延炼才成为陕北高原上的一颗明珠。

　　延炼集团公司一班人这些年来始终把发展作为第一件大事来抓，他们具有经营现代化企业的气魄，具有下棋看五步的眼力；居安思危，高瞻远瞩，开拓进取。从建厂至今，延炼的技改工作一天也没有停止过，在短短１０多年的时间里，原油加工能力从建厂初期的５０万吨／年发展到了３００万吨／年，产品品种不断增加，质量和效益不断提高。

　　２０００年，延炼人自上而下开展了三次创业大讨论。他们将１９８６年至１９９５年确定为第一次创业，这一阶段的特点是白手起家铺摊子，艰苦创业上规模。这期间的效益是速度型的。１９９６年至２０００年确定为第二次创业，这一阶段企业发展迅速，不仅上了规模，管理也上了水平。这一时期的效益是管理型的，是集约型的。第二次创业５年累计加工原油为第一次创业１０年时间的２.２倍，利税积累额为第一次创业的２.５倍。从２００１年到２００５年为第三次创业，这一阶段的主要任务就是要实现由单一燃料型向燃料化工型的转变。

　　延炼的发展一步一个脚印，他们在基本完成了“九五”一期工程１５０吨／年常压、８０万吨／年催化装置及配套设施之后，又上了４０万吨／年柴油加氢和第一污水厂改造工程，２５万吨／年液化气精制工程；投资４.４亿元的１０万吨／年聚丙烯工程正在进行，同时，还有全公司热力系统改造、１４０万吨／年催化裂化装置项目的前期准备工作也正在紧张而有序地向前迈进。

　　延炼实业集团公司从１９８８年投产到２００２年底１４年时间累计实现利税５３.６亿元，上缴财政４２.３亿元，其中２００２年当年加工原油２３６.４万吨，实现利税８.３亿元。

　　按照陕西省委、省政府全面建设小康社会的发展战略，延炼已制定了更加辉煌壮丽的发展蓝图，他们称之为“两个突破”：一是生产经营今年加工量计划突破２８０万吨，销售收入突破６０亿元，利税突破１０亿元；到２００７年，原油加工量突破３５０万吨，销售收入突破１００亿元，利税突破２０亿元。二是项目建设赶２００４年底１０万吨聚丙烯装置投产，到２００７年原油加工规模突破５００万吨，同时与之相配套的聚乙烯、润滑油等相关化工项目也将建成。具有开拓创新精神的延炼人，经过他们不懈的努力和奋斗，两个突破的目标一定会圆满实现。

精神的力量

　　延炼的发展靠的是什么？靠的是精神的力量，延炼任何一点成绩的取得都渗透着精神文明建设的力量。

　　延炼始终把精神文明和物质文明摆在互为前提、互相促进的位置。公司坚持“以人为本”的管理思想，把精神文明建设贯穿到生产经营的全过程。公司党委以及工会、共青团、妇联等群众团体，本着文体活动服务于公司中心工作的思路，把节假日的体育比赛、歌咏比赛、文艺比赛、知识竞赛等活动与日常群众性的文体活动相结合，从山东、东北、韩城等地引进不同风格的秧歌，不仅丰富了职工的业余文化生活和精神生活，而且增强了职工的凝聚力，培育了积极向上的团队精神。延炼虽然远离城市，但职工的业余文化生活并不亚于城市，在这里有工人文化宫，内设图书室、阅览室、厂史馆、大礼堂；有职工活动中心，内设健身房、乒乓球室、台球室、棋牌室、麻将室、多功能厅、多媒体会议室、室内游泳馆，还有灯光球场、室外体育锻炼设施、露天舞厅……这一切的一切，都是凝聚人心的纽带。

　　如今，延炼未来的规划蓝图已经绘就，我们完全有理由相信，只要延炼人脚踏实地，真抓实干，这颗高原上的明珠将会更加大放异彩，夺目耀眼。